Was bedeutet Freiwilligenmanagement

Was heißt Freiwilligenmanagement?
 

Die Wünsche, die Menschen mit einer freiwilligen Tätigkeit verbinden, verändern sich genauso wie die objektiven Anforderungen in einer durch hauptamtliches Expertentum geprägten Umwelt. Zwischen beiden Polen: den subjektiven Erwartungen der Ehrenamtlichen und der objektiven Aufgabenstellung an die freiwillige Tätigkeit will das Freiwilligenmanagement vermitteln. Auf der einen Seite steht das Amt, auf der anderen Seite die Motivationen und Wünsche. In englischsprachigen Ländern, in denen es eine längere Tradition besitzt, hat man sich in der Beschreibung seiner konkreten Aufgaben weitestgehend auf einen Zyklus von Schwerpunkten geeinigt, die zeitlich und logisch aufeinander aufbauen:

Bedarf und Talent identifizieren – Organisation aufstellen und Stellen definieren – Ehrenamtliche gewinnen – Ehrenamtliche einarbeiten und im Alltag begleiten – Anerkennung schaffen – Beziehung von Haupt- und Ehrenamt gestalten – Erfolg überprüfen.

Bedarf und Talent identifizieren

Viele Vereine gehen heute neue Wege der Vorstandsbesetzung, oft aus schwierigen Nachfolgesituationen. Ein Weg ist die Verteilung der Verantwortung auf mehrere Schultern. Die klassische Aufstellung: Vorsitz, Stellvertretung, Finanzen, Schriftführung wird dabei in arbeitsteilige Funktionen aufgeteilt. So könnte der Bereich Finanzen etwa in Mittelbeschaffung und Fundraising, Abrechnungswesen und finanzielle Gesamtverantwortung aufgesplittet werden. Neben dem objektiven Bedarf sollte jeder Verein auch die vielfältigen Talente seiner Mitglieder oder des näheren Umfelds im Blick behalten. Fragen Sie deshalb diese schon beim Eintritt in den Verein ab und dokumentieren sie diese.

Organisation aufstellen und Stellen definieren

Eine verlässliche Begleitung der Freiwilligen ist unabdingbar. Jede (neue) Aktivität will deshalb gut überlegt sein. Was ist zu bedenken? Gibt es die entsprechende fachliche Begleitung und ein angemessenes Budget? Haben wir auch Puffer, wenn Unvorhergesehenes geschieht usw. Welche Aufwendungen können wir Ehrenamtlichen anbieten? Für einen bestimmten Bedarf müssen Personen gefunden werden, die sich dieser Aufgabe annehmen. Welche Kompetenzen und welche Zeit sollten sie dafür mitbringen? Welche Lebenseinstellung ist hilfreich?

Ehrenamtliche gewinnen

Der Freiwilligensurvey hat erhoben, dass die meisten Ehrenamtlichen durch persönliche Ansprache gewonnen werden. Hierzu muss man freilich auch ermutigen. Gibt es im Verein eine Kultur der Einladung, der Frage, ob andere Freiwillige willkommen sind? Werden Mitglieder dazu ermuntert, weitere Menschen anzusprechen? Neben der persönlichen Ansprache werden freilich andere Medien immer wichtiger. Hierzu gehört ein gut gepflegter und aktueller Internetauftritt. Gerade junge Menschen lassen sich über die sogenannten Social Media wie Facebook ansprechen.

Ehrenamtliche einarbeiten und im Alltag begleiten

Menschen, die sich für eine freiwillige Tätigkeit interessieren, soll man nicht lange warten lassen. Insofern ist es wichtig, Interessentinnen und Interessenten möglichst rasch zu einem ersten Gespräch einzuladen, in dem die jeweiligen Erwartungen an die Tätigkeit abgeglichen werden können. Viele Vereine haben entsprechende Vereinbarungen vorbereitet, die die gegenseitigen „Rechte“ und „Pflichten“ auflisten. Ist der Einsatz auf einen besonderen Zeitraum beschränkt, sollte dies gleich am Anfang angesprochen werden. Oft ist es auch sinnvoll, eine Phase der Einarbeitung zu vereinbaren. Schließlich sind die Rahmenbedingungen zu gestalten: Welcher Versicherungsschutz besteht, wie werden die Auslagen erstattet, ist eine Schweigepflichtserklärung nötig, welche Fortbildungen werden angeboten, wie wird die Vertretung bei Verhinderung geregelt usw.?

Anerkennung schaffen

(siehe Sachartikel „Anerkennungskultur“)

Beziehung von Haupt- und Ehrenamt gestalten

Oft werden Vereine größer, ihre Aufgaben wachsen und sie müssen sich neuen Herausforderungen stellen. Sie schaffen hauptamtliche Stellen, um dies zu bewältigen, und übernehmen damit auch eine größere Verantwortung. Der ehrenamtlich zusammengesetzte Vorstand wird Arbeitgeber. Das Verhältnis von Hauptamt und Ehrenamt kann zu Konflikten führen. Um das Konfliktpotenzial zu entschärfen, sollte sich ein ehrenamtlicher Vorstand gemeinsam mit seinen Angestellten und den weiteren ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über die unterschiedlichen Funktionen, Rollen und Aufgaben Klarheit verschaffen. Im Grunde ist das A und O einer gelungenen Beziehung der gegenseitige Respekt vor der Rolle des jeweiligen Gegenübers und den damit verbundenen Freiheiten, Rechten, aber auch Restriktionen und Grenzen. Der zweite entscheidende Faktor für eine gelingende Beziehung ist, eine Vertrauenskultur auf Augenhöhe zu schaffen, die Feedback jederzeit ermöglicht.

Erfolge überprüfen – Probleme sichtbar machen

Obwohl Erfolgskontrolle nicht nur in großen Wirtschaftsunternehmen, sondern auch in kleinen bürgerschaftlichen Organisationen ungemein hilfreich ist, wird sie oft vernachlässigt. Es gibt viele einfache Möglichkeiten, den Erfolg ehrenamtlicher Vereinsarbeit zu ermitteln. Dabei müssen freilich die eingesetzten Methoden zu den vorhandenen Möglichkeiten passen, um Überforderung zu vermeiden. Evaluation ist kein Hexenwerk, wenn man einige Regeln berücksichtigt: Die Ziele sollten nachvollziehbar, messbar und realistisch sein. Wichtig ist auch, Evaluation regelmäßig zu wiederholen, um zu sehen, ob die damit angestoßenen Überlegungen und Änderungen auch wirklich gefruchtet haben.

Schlussbetrachtung

Das Freiwilligenmanagement hat oft noch keine erkennbare Position in ehrenamtlich geführten Vereinen. Immer mehr Pioniere beginnen, die Funktion von Ehrenamtsbeauftragten einzurichten, die sich etwa um die Gewinnung und Begleitung neuer Freiwilliger kümmern. Der Freiwilligenmanagement-Zyklus beginnt mit der Identifizierung der Bedarfe und der Talente und endet mit der Frage nach dem Erfolg des ehrenamtlichen Einsatzes. Die Erfolgskontrolle ist – daher Zyklus – zugleich wieder der Anfangspunkt für eine Neubestimmung oder Korrektur der Bedarfslage, indem sie danach fragt, ob die Talente richtig eingesetzt und die Erwartungen an die Tätigkeit auch erfüllt werden konnten.